一、 项目负责需要具备的基本条件：

检测鉴定行业是建筑行业中的一个细分领域，其特点是项目规模基本都比较小，整个项目周期基本都比较短，从业人员需要有一定的专业背景和丰富的行业经验。因此对于一个合格的项目负责人，其需要具备最基本的三个条件：一是具备较强的责任心和基本的职业道德精神；二是具有扎实的专业知识和丰富的项目检测经验，能够完成绝大部分的检测项目；三是具有一定的团队组织能力和协调沟通能力。一个人不管他的专业能力再强，检测经验再丰富，如果没有责任心，没有敬业精神，他只能是被动的在完成自己的工作，而无法统筹安排整个团队的工作，无法作为一个团队的领导者，带领团队发挥最大的潜力。同时项目负责人不仅仅只是把专业方面的工作做好，更要懂得跟项目各个环节的人进行沟通协调，检测鉴定行业有他的特殊性，一个项目能否圆满完成，是取决于自身外的很多因素的，委托方的检测目的，项目的检测背景，现场检测条件等都需要在检测现场跟项目的相关各方进行充分沟通与交流，最终的检测报告内容、结论等的深度、对专业数据的理解偏差等都需要跟项目的各参与方进行技术沟通和讨论，在技术专业度方面取得共识，这样才能在项目工期和检测质量、现场检测条件等方面取的各方的支持和配合。

二、 公司目前现状：

在检测鉴定行业，一些大型的检测鉴定机构基本上是以一个小的团队为作战单元，团队的负责人即为项目负责人，项目负责人既负责项目的前期商务工作，也负责项目过程中的组织实施和后期的项目结算，一些小的检测鉴定机构基本上是公司领导层在负责项目营销工作，项目订单开发，合同条款商谈，项目结算等，基本没有营销人员，项目实施由技术人员完成，但整个项目的把控还是由拿下这个项目的领导来负责。对于我们公司，基本上每一个项目的整个过程被分成了前期营销成单阶段，项目实施阶段，后期结算阶段三部分完成，其中前期和后期两个阶段全部由相应的商务人员完成，中间的项目实施阶段由相应的技术人员完成，这样就造成了整个项目没有一个从项目开始到项目结束都能够了解全过程，把控全过程的人。这样的模式就会产生两方面的负面影响，其一一个项目我们公司是否有相应的技术能力完成，以什么价格承接，与常规项目相比是否存在其他需要注意或规避的风险等，在前期商务人员承接项目时会缺少相应的专业分析和研判，更有甚者商务人员为了完成销售业绩对以上几点会选择视而不见，仅考虑如何才能拿到订单；其二是商务人员和技术人员在项目交底过程中很容易会出现偏差和考虑问题出发点不一致的情况。在目前这种激烈的市场竞争环境下技术人员在整个项目实施过程中基本上处于被动接受的状态，虽然项目开始前有商务人员进行项目交底，但很多项目连商务人员都不了解项目情况，所谓的交底只是走了一个形式而已。既不了解前期项目的整个背景，更不清楚项目成单过程中各方的关注点，以及对项目本身的认知，最终所要呈现出来的报告要达到什么程度，需要解决那些问题，往往只能从不多的项目交底信息中，再同委托方交流的只言片语中了解到一些信息，这种情况下对于有非常丰富的项目检测经验的技术人员顺利完成项目的概率会大一些，但对于检测经验不丰富或者工期非常紧张的项目出问题的概率会相对高一些，有些项目甚至会造成非常严重的后果。当然在问题发生后商务人员也会非常积极的去跟委托方沟通协商解决问题，但是问题的最终落脚点还是会回归到技术这边，由技术人员想办法去解决存在的问题，毕竟委托方最初的目的还是购买的技术服务而不是商务服务。

三、 项目负责人的重要性：

基于以上情况，在目前公司现有的运营模式不会发生根本性改变的情况下，要改善以上现状，就需要培养一批具有非常丰富检测经验的项目负责人，并且赋予项目负责人更大的话语权。在商务人员前期对接项目开始就有相应的技术人员介入，协助商务人员与委托方进行沟通，全面了解整个项目的基本情况，从而为商务人员的前期商务谈判提供专业的技术支持和风险研判，帮助商务人员理清委托方的真实检测目的和需求，提供精准的检测方案和专业的技术服务，以较好的性价比来满足委托方的需求，从而赢得委托方的信任和好感，提升项目成单的概率。同时在项目进入第二阶段后前期介入的技术人员作为该项目的项目负责人，可以快速进入状态，组织相应的技术团队快速完成项目实施，发挥团队最大效率，提供高度贴合委托方需求的检测报告，从而提高工作效率，减少无效沟通，降低项目实施成本，有效保证项目质量和工期，为项目结算提供支持，快速回款。在整个过程中作为项目负责人的技术人员，不仅仅只是配合商务人员来承接项目，完成项目，其要作为整个项目全过程的参与者和决策参与者，要对项目的各种潜在风险和所要承担的责任负责，因此在项目的全过程中项目负责人就需要具有相应的话语权，在前期商务谈判过程中不仅要识别技术风险，更要有说NO的话语权。在项目实施阶段，人员组织、工期安排、检测内容、检测深度、报告结论、项目绩效分配等这些工作全部由项目负责人主导，只有这样才能够从源头开始对整个项目有一个很好的掌控，才能够很好的预防问题的出现，而不是等问题出现了才来解决问题，处处被动。项目风险的控制也会从被动解决转变为主动预防，从而在运行机制上解决或改善了项目实施的潜在风险，保障整个公司的管理体系行稳致远。